Om strategiplanen ved UiS


Det er gammal visdom at ei lekkje ikkje er sterkare enn det veikaste leddet. I så måte er det eit vitalt vilkår for ein organisasjon å kjenne sine sider, både veike og sterke, men det må følgjast av innsikt i korleis ulikskapar er fundamentet for universitet.

Av Arne Apelseth (publisert 23.05.08 på debattsidene på UiS.no)

Styrken til ein stor organisasjon ligg i erkjenninga av at det er ulike mål å nå og dermed òg ulike vegar å gå. Det er likevel ein del basisvilkår som må inreflekterast i ein strategiplan med realistiske mål og tidsrammer:
- balanse mellom tradisjon og fornying
- medvit om verdien av og styrken i reell autonomi
- vekt på logisk samanheng mellom og heilskapstenking i studieløpa
- profil som regional kulturinstitusjon

Ved ferdigstilling av utkastet Nyskapingsuniversitetet 2020, og helst til ein strategiplan med eit meir inkluderande namn, må det utan vidare kunne slåast fast at Universitetet i Stavanger vil halde fast to tankar (mål, ideal, verdiar) samtidig.
- Institusjonen vil konsolidere den oppnådde statusen som universitet. Det skal få ein akademisk kultur til å "setje" seg i og kring institusjonen, og det skal gjerast ved etterleve dei universelle plikter og forventningar som ein slik status fører med seg.
- Institusjonen søkjer ein særeigen profil og eigen identitet, gjerne som innovativ og som nyskapande. Det kan gjerast ved å blinke ut felt som strategiske satsingsområde og samfunnsmessige profileringsarenaer, men også ved å marknadsføre desse som tilhøyrande ein akademisk kultur.

Til utkastet Nyskapingsuniversitetet 2020

Ein strategiplan må presiserast på ein måte som gjer han til eit overordna og klart forpliktande styringsdokument. Det må kommuniserast eintydig at planen skal gjelde for alle delar av organisasjonen og at han legg prioriterte føringar for heile tidsrommet han er sagt å omfatte. Endeleg må det formulerast meir poengterte føringar for korleis strategiplanen skal følgjast opp gjennom handlingsplanar. På desse områda er det framlagde utkastet formulert for vagt.

Vidare må det gjerast klart, klarare enn i det framlagde utkastet, at Universitetet i Stavanger, ved å uttrykkje strategiplanen for dei neste 12 åra innanfor rammene av ein konsernmodell, med markert vektlegging av vendingar som nyskaping, innovasjon og entreprenørskap, òg etiketterer visse aktivitetar, ordningar og prosedyrar ved universitetet som desse omgrepa si motsetning. For Universitetet i Stavanger samla vil ein plan som ønskjer å vere klar om det potensielt gode ved marknadsorientert endring, men som teier om nødvendig negative følgjer av slik endring og omstilling, kunne opplevast som å ville underkommunisere konfliktstoff. Planen vil vere tent med å vere tydeleg også om slike forhold.

For å realisere mål som med rette kan kallast nyskapande og innovative trengst det ryddigare språkbruk. Slik omgrepa er brukte har dei heller kort historikk og lokal tilknyting, saman med ei teknologisk og økonomiorientert referanseramme. Debatten så langt har vist at eventuelle offensive og utettervende intensjonar ikkje har slått gjennom, og at språkbruken kanskje like gjerne vert assosiert med det snevre og bindestreksaktige. Problemet er at slik språkbruk er sektorisert. Han høyrer kanskje til den allmenne terminologien innan visse fagmiljø, men han er ikkje fellesgods. For delar av universitetet vert han opplevd som framand og lite presis.

Utkastet inviterer berre i avgrensa utstrekning til medeigarskap og ansvarsdeling, og det er ei alvorleg hindring dersom tanken var å involvere heile organisasjonen til ei ønskt nyorientring. Å formulere innovasjonsmål slik utkastet gjer, der meir spesifiserte mål nesten berre omfattar faglege og vitskaplege aktivitetar, kan heller ikkje seiast å vere nok. Truleg risikerer ein òg å lage ris til eigen bak i framtida. Ein stor organisasjon, med så ulike arbeidsoppgåver som det Universitetet i Stavanger har, er styrt etter ulike normer. Delar av dagens universitet har vore, og er, naturleg innovasjonssøkjande og marknadsretta (i teknisk-økonomisk tyding). Likeins bør det vere rom for å sjå normsystema i andre fagmiljø og i administrasjonen som støttande til innovasjonar ved at dei tek vare på kompetanseformer som er tvingande nødvendige å ha for eit universitet. Dei utviklar og konsoliderer såleis institusjonens status som universitetet, også om slike innsikter og kunnskapar som desse miljøa forvaltar ikkje er sterkt etterspurde eller høgt prisvurderte i marknaden. Ein institusjon som skal stå støtt på beina - særleg som universitet - treng begge. Norm- og relasjonsulikskapar er sjølvsagde delar av eit universitet, og slik ulikskap må strategiplanen kunne ta høgde for i eksplisitt form.

Vidare bør strategiplanen truleg vere basert på eit meir variert spekter av suksesskriterium. Kvantitativt definerte mål (talfestingar av meir og større) bør utfyllast med like presise mål for kvalitative forhold (målestokkar for godt og betre).

Langtfrå alle aktivitetar ved institusjonen har same økonomiske relasjonar utetter. Det er ikkje utan vidare rimeleg at alle delar av universitetet kan ha eller skal ha ein marknadsretta profil eller bli møtt av krav om auka sjølvfinansiering. Her kjem i tillegg at marknadspotensialet for institusjonens samla aktivitetar er for lite utgreidd. Ein slik analyse, helst komparativ, slik at marknadspotensialet kan sjåast både samla og sektor for sektor, bør kome på plass før strategiplanen vert utmynta i handlingsplanar.

Ein strategiplan etter den tenkinga som er signalisert i utkastet Nyskapingsuniversitetet 2020 må nødvendigvis framtvinge intellektuelle omrokeringar hos fleire enn dei fagleg-vitskapleg tilsette. Skal dei ambisiøse måla innfriast, må sjølvsagt også universitetets administrasjon og leiing møte forventningar om spesifiserte innovasjonsmål. I den samanhengen vert uttrykket "aktiv" for vagt og uforpliktande. For fullt ut å gjere organisasjonen i stand til å realisere måla, må det, som det fleire stader vert nemnt i utkastet, skapast fleire og nye samarbeidsordningar. Det er i så fall ei stor utfordring for ein påfølgjande handlingsplan.

Fleire av dei strategisk definerte måla i utkastet (særleg i visjonen) indikerer ei kommunikativ endring av organisasjonen. Forventa omstillingsevne ("flyt") vil krevje ein tettare og raskare kommunikasjon mellom alle delar av organisasjonen, og det bør i den samanheng diskuterast om dagens ordningar og styringssystem er optimale for å møte framtidige utfordringar. Fleire og andre forum for samhandling må skapast, det vil til ei viss grad krevje at det hierarkiske og kontrollerande må omfunksjonerast i retning av meir offensive, støttande og framtidsretta stimuleringstiltak. Utkastet gjev nokre døme på kvar ein tenkjer seg at slike tiltak skal setjast inn. Men ein ting er å nemne at ein siktar mot å realisere slike, ein annan ting er å konkretisere korleis. Her treng strategiplanen å skilje seg frå ønskelista, mellom anna ved å påleggje den institusjonelle oppfølginga (i treårige handlingsplanar) tydelegare føringar. Det bør vere klart kven eller kva del av organisasjonen som skal ha ansvar og kva verkemiddel som kan brukast for å realisere dei strategisk definerte måla.


Sist oppdatert av Silje Stangeland (23.05.2008)

Skriv ut artikkel print symbol
Debattforum
Innleggene på denne siden er hentet fra debattforumet på UiS.no
Debattforum
Innleggene på denne siden er hentet fra debattforumet på UiS.no